Burn-out: aan wie de schuld?

18 mei 2018 om 07:05 | 840 weergaven

©Thinkstock

Snelheid klinkt vandaag als de slagzin van onze hyper geconnecteerde samenleving. De stress die daarmee gepaard gaat, neemt de vorm aan van een plaag die eender welke werknemer kan treffen: burn-out. De verantwoordelijkheid van de ondernemingen wordt hier afgebakend vanuit de standpunten van de geneeskunde, de werkgevers en de vakbonden.

 

“Een denkproces is dan ook op gang om de burn-out te erkennen als beroepsziekte. Laten we niet meer dezelfde vergissingen begaan als met pesterijen op het werk. We moeten kunnen omgaan met het geheel van de psychosociale risico’s.” Paul Palsterman, regionaal secretaris CSC. V.R.

Als regionaal secretaris van de CSC herinnert Paul Palsterman ons aan de oorsprong van deze aandoening: “Acedia was een vorm van depressie die vooral de meest begeesterde monniken trof. Op een bepaald ogenblik trad er een soort breuk op. Ze zagen de zin niet meer in van wat ze deden en vervielen in luiheid en traagheid. Dit verschijnsel stak later opnieuw de kop op in eerder onbaatzuchtige beroepen die vaak een roeping inhielden: artsen, sociale werkers, leerkrachten en ook uiterst gemotiveerde werknemers die zich mateloos voor hun werk inzetten.”

Maryam Bastan is als psychiater verantwoordelijk voor de stresskliniek van het UVC Brugmann. Volgens haar mag het probleem niet langer worden herleid tot een kwestie van profiel: “Door de klemtoon te leggen op risicotypes kan de werkgever dit probleem als louter persoonsgebonden beschouwen, waardoor hij de werking van zijn onderneming niet in vraag hoeft te stellen.” Ze vertelt dat de burn-out oorspronkelijk werd gedefinieerd als een verstoord aanpassingsvermogen, met angst of depressie. Onder deze invalshoek ligt de kern van het probleem bij de persoon, een argument dat aanvullende verzekeringen al aanhaalden om geen uitkeringen te storten. “Vandaag stellen we vast dat alle beroepen getroffen zijn. De oorzaken zijn vaak gelijklopend: werkoverlast, zeer korte uitvoeringstermijnen, hoge kwalitatieve eisen, een vrij starre hiërarchie, vraag naar polyvalentie en beschikbaarheid. Neiging tot perfectionisme speelt alvast een rol, maar dergelijke situaties veroorzaken stress bij iedereen.”

Als voorzitter van de Sociale Commissie van Beci maakt Jean-Claude Daoust een duidelijk onderscheid tussen een burn-out veroorzaakt door de werkomstandigheden en depressie als gevolg van een voorval in het privéleven (een echtscheiding, een ziekte of een overlijden): “De persoon die aan een burn-out lijdt, wordt aangemoedigd om het werk een tijd lang te onderbreken en een duidelijke scheiding in te stellen tussen privé en beroepsleven. In het geval van een depressie wegens een pijnlijk voorval in het privéleven, krijgt de persoon vaak een tegenovergestelde aanbeveling. Het is best dat de persoon verder werkt, al is het dan na een korte afwezigheid. De patiënt herstelt sneller met een actief levenstempo dan wanneer hij thuis blijft en in zijn verdriet wegzinkt.”

Maryam Bastan geeft toe dat de diagnose rekening moet houden met de situatie van de persoon in haar geheel, maar stelt zich voorzichtig op tegenover een strenge categorisering: “Ik weet uit ervaring dat wanneer de conclusies ook een privé probleem vermelden, de werkgever zich onmiddellijk niet meer aansprakelijk voelt. Nochtans worden de werkdagen langer, de arbeidsovereenkomsten verliezen aan zekerheid en de mensen voelen zich enigszins gegijzeld. Het werk zou één derde van ons leven moeten innemen, maar in de praktijk is dit veel meer. Het evenwicht met het sociale leven, het gezinsleven en de vrije tijd is zwaar verstoord. Omdat ze aan dit alles het hoofd trachten te bieden, krijgen de mensen bijvoorbeeld allerlei kwalen en pijnen. Ze proberen alles te controleren, werken te hard en ontwikkelen vervolgens burn-outsymptomen.”

 

De wetgever denkt na

Door zijn ervaring met pesterijen op het werk geeft Paul Palsterman groot gelijk aan Jean-Claude Daoust die alle factoren niet wil vermengen. Zoals Dr. Bastan pleit hij voor een aanpak van de gehele bedrijfscultuur om het hoofd te bieden aan psychosociale risico’s: “De regelgeving rond bescherming op de werkplaats was in het begin bedoeld voor arbeiders die in contact kwamen met gevaarlijke producten en werktuigen. De wetgeving over psychosociale risico’s werd later ingevoerd tegen pesterijen op het werk. Het aanzienlijk aantal angstwekkende publicaties en artikelen over dit onderwerp gaf inderdaad aanleiding tot een uitgebreide wetgeving tegen pesterijen, maar in de meeste dossiers die hiermee te maken had, luidde de conclusie ‘Ja, u hebt het moeilijk in de werkomgeving, maar dit is niet te wijten aan pesterijen’. Vandaag focussen de woordvoerders van de werkgevers op de burn-out omdat die vaak bij de betere werkkrachten opduikt. Een denkproces is dan ook op gang om de burn-out te erkennen als beroepsziekte. Laten we niet meer dezelfde vergissingen begaan als met pesterijen op het werk. We moeten kunnen omgaan met het geheel van de psychosociale risico’s, waartoe de burn-out en pesterijen trouwens behoren.” Palsterman stelt vast dat het beheer van de klachten vooral de werkgever wil aanzetten om het vraagstuk op collectief niveau aan te pakken. Sancties vallen slechts helemaal op het einde van het proces en blijven zeldzaam: de ziekte bewijzen is één zaak, maar het is veel moeilijker om het verband tussen ziekte en werk aan te tonen en een nalatigheid van de werkgever te bewijzen.

“20 of 30 jaar geleden was de personeelsdienst bijna een soort boekhouding van de lonen. Ondertussen is deze afdeling doorgegroeid naar edele taken in de ‘soft’ materies van human resources. En de trend zet zich voort.” Jean-Claude Daoust. V.R.

 

Jean-Claude Daoust is geen voorstander van een strenge wetgeving over de burn-out omdat dit probleem voor elke persoon specifiek is: “In onze samenleving moet alles zeer snel gaan. Dit is voor sommige mensen moeilijker dan voor anderen. 20 of 30 jaar geleden was de personeelsdienst bijna een soort boekhouding van de lonen. Ondertussen is deze afdeling doorgegroeid naar edele taken in de ‘soft’ materies van human resources. En de trend zet zich voort. HR afdelingen vragen om dit alles zonder al te veel wettelijke verplichtingen te mogen beheren want vaak zijn de problemen zeer persoonlijk: gevallen met een lastig afdelingshoofd of een perfectionistisch ingestelde werknemer …”

 

Luistervaardigheid tegenover stress

Paul Palsterman pleit voor een grootschaliger gebruik van de diensten voor bescherming op de werkplaats en, in grotere ondernemingen, van de comités voor preventie en bescherming op de werkplaats, om de organisatie van het werk te doorlichten en risico’s te vermijden. Voor Dr. Bastan is het zeker nuttig om werknemers allerlei aanpassingsstrategieën tegen stress aan te leren (durven weigeren, beter omgaan met emoties …). Maar dit volstaat niet: “De onderneming moet eveneens haar teambeleid in vraag stellen en meer de klemtoon leggen op nabijheid voor een meer participatieve aanpak. Het denkproces moet in beide richtingen gebeuren. Een goed beleid kan op meerdere manieren worden verkregen. Een echtpaar dat uiteen gaat, vereist een nieuwe organisatie van het dagelijkse leven. De werkgever moet er rekening mee houden.”

Managers hebben het wel moeilijk om waarschuwingssignalen op te vangen. Jean-Claude Daoust stelt een aantal mogelijkheden voor inzake preventie: “De syndicale afvaardigingen kunnen de HR afdelingen op de hoogte houden van gevallen die ze opmerken dankzij hun aanwezigheid op de werkvloer. Dit kan aanleiding geven tot een gezonde samenwerking. Verder kunnen evaluaties ook dienen om na te gaan of de persoon zich goed voelt in zijn functie en in zijn doorgroeimogelijkheden, tenminste als de persoon zich daarover wil uitspreken, want problemen aankaarten is niet gemakkelijk. Ook de doorgroei kan problemen opleveren. In zo’n geval kunnen opleidingen de vaardigheden aanvullen en de werknemers voorbereiden op nieuwe verantwoordelijkheden.”

De heer Daoust stelt vast dat het herstel na een burn-out vlotter verloopt wanneer de werkgever het contact behoudt met de patiënt en laat doorschemeren dat de werknemer welkom zal zijn wanneer hij terugkeert. Iedereen geeft toe dat de werkhervatting geval per geval moet worden onderzocht. De terugkeer kan stapsgewijze gebeuren, uiteraard met een impact op de organisatie van het werk binnen de afdeling. Er kan ook worden nagedacht over een andere functie, als de vorige tot de burn-out heeft bijgedragen. Maar misschien wil de persoon terugkeren naar zijn bestaande functie indien een functieverandering zou worden ervaren als onbekwaamheid.

Delen