En u? Wat voor een leidinggevende bent u?

12 maart 2021 om 08:03 | 666 weergaven

[genodigde artikel]

Als het erop aankomt leiding te geven aan mensen, dient u meerdere vaardigheden te ontwikkelen. U moet trouwens aan de verwachtingen van uw organisatie voldoen, maar ook aan die van uw rechtstreekse medewerkers. U zult verschillende petten dragen, zonder echt te weten welke de juiste is en wanneer u die moet opzetten. Vandaar de verduidelijking hieronder, die een onderscheid maakt tussen de rollen van de manager, de leider, de coach en de mentor.  

Wie is wie? 

  • De manager is de beheerder die belast is met de planning, organisatie, leiding en controle van de activiteiten binnen zijn team. 
  • De leider is eerder een visionair. Dankzij zijn persoonlijke aura zijn de mensen bereid hem te volgen. 
  • De coach is een volbloed adviseur. Hij helpt en ondersteunt de werknemers wanneer zij een persoonlijke ontwikkeling doorstaan, een verandering of bijzondere moeilijkheden. 
  • De mentor vertegenwoordigt een rolmodel. Hij geeft een persoonlijk beroepsvoorbeeld. Hij staat de werknemers terzijde bij hun persoonlijke ontwikkeling, onder andere door de overdracht van kennis, netwerken en methodologieën.  

Is dit een kwestie van vaardigheden? 

Globaal kunnen we stellen dat elk van deze rollen specifieke vaardigheden vereist. Als u echter de verwachtingen van werknemers aandachtig onderzoekt (bijvoorbeeld aan de hand van tevredenheids- of motivatie-enquêtes op de werkplek), dan komt u al gauw tot de vaststelling dat heel weinig elementen verwijzen naar de troeven van de managerDe aandacht gaat duidelijk naar relationele en emotionele vaardigheden (die kenmerkend zijn voor de leider, de coach en de mentor). Dit blijkt uit de studies. In tijden van crisis komt dit verschijnsel nog veel sterker tot uiting. Een hard voorbeeld hiervan is het ‘ontzielde’ beheer van France Telecom en de dramatische gevolgen daarvan. 

Belangstelling voor het menselijke 

De verwarring tussen leidinggevende rollen (waarbij voorrang wordt gegeven aan de manager en aan louter organisatorische aspecten, boven de andere rollen) is ongetwijfeld een gevolg van het enige wat organisaties van medewerkers verwachten: resultaten! Bepaalde hardnekkige opvattingen voeren nog steeds de boventoon: “als je aan het werk bent, doe je niets anders dan je werk!” Die reikt soms zo ver dat sommige individuen echt niet inzien waarom ze aandacht zouden besteden aan de menselijke factor.  

Het Hawthorne experiment 

De socioloog Elton Mayo levert hiervan een mooi bewijs in een van zijn experimenten uit 1930, in de Western Electric fabriekHawthorne Worksvan Cicero, niet ver van Chicago. Daar was het de bedoeling de gevolgen te meten van de arbeidsomstandigheden voor vrouwelijke werknemers die elektrische circuits voor radio’s assembleerden. Een van de voornaamste veranderingen was de variatie van de sterkte van de verlichting. Vreemd genoeg bleef de productiviteit verbeteren, ongeacht of de lichtintensiteit nu werd verhoogd of verlaagd. Op zoek naar de oorzaken van zulke anomalieën kwamen de onderzoekers al gauw tot de conclusie dat uitvoerende werknemers beter werken wanneer zij aandacht krijgen. Tijdens het experiment voelden de werkneemsters van Western Electric zich inderdaad gevleid door het experiment dat op hun werkplek werd gevoerd. En ze toonden sympathie voor de onderzoekers van het team van professor Mayo. De socioloog concludeerde daaruit dat eigenwaarde en samenhang van de groep belangrijker waren voor de productiviteit dan de materiële situatie van de werkomgeving.  

Hoe ver staan we vandaag? 

Is een experiment uit 1930 nog steeds relevant? Uit opeenvolgende crises blijkt duidelijk dat de mens, als sociaal dier, een vorm van voeding vindt in relaties en contacten. Een grootschalig onderzoek van Peakon (11 miljoen antwoordenherinnert ons aan de twee voornaamste redenen waarom mensen hun baan verlaten: 

  1. communicatie, die een sterke invloed heeft op de prestaties van werknemers; 
  2. management, dat een voorname rol speelt in de loyaliteit en de getrouwheid van werknemers. 

De huidige gezondheidscrisis bevestigt dagelijks de natuurlijke behoefte aan contact en menselijke betrekkingen. 

De beste rol? 

Qua vaardigheden zijn we natuurlijk niet allemaal gelijk (zie Laurence J. Peter en Raymond Hull,The Peter Principle). Dat geldt ook voor het vermogen om een leider te zijn, waarvan het aangeboren deel blijkbaar belangrijk is dan voor andere rollen. Bij nader inzicht is er hier geen sprake van onredelijke inspanningen, maar van de capaciteit om belangstelling te tonen voor andere mensen. De leider, de coach en de mentor hoeven niet meteen verantwoording af te leggen. Toch dragen zij in hoge mate bij tot de resultaten, want ze beïnvloeden de motivatie van de medewerkers. Het is zeker niet de bedoeling om ‘de manager te doden’, maar als we erin slagen zijn profiel aan te vullen met de vaardigheden van de andere vormen van leidinggeven, dan versterken en verrijken we zijn rol in de organisatie.  

 

Over de auteur

Nicolas Delebois, L&AD Directeur

 

Delen