Welzijn op het werk: betere prestaties van de teams en een gemakkelijker leven voor de bedrijfsleider

2 oktober 2019 om 11:10 | 1269 weergaven

[Coproductie] Volgens Gallup voelt 6% (!) van de werknemers zich betrokken bij hun werk. Het welzijn op de werkplek lijdt hier uiteraard onder. Dit onthutsende resultaat stelt meteen de vraag naar het waarom. 

Een allereerste reden is “archaïsch management” of “command & control”, dat mikt op de prestaties en resultaten van de medewerkers. Wie echter beseft dat empowerment het innovatievermogen van medewerkers prikkelt, begrijpt al gauw dat archaïsch management niet overeenstemt met de waardigheid van de mens en in elk geval de opkomst van een collectieve intelligentie belemmert. 

Tekens die dit bevestigen? De generaties Y en Z zullen in 2030 70% van de beroepsbevolking vertegenwoordigen. Welzijn op het werk is voor hen véél belangrijker dan salaris: 56% weigert elke samenwerking met bepaalde werkgevers vanwege hun ethiek en 49% heeft reeds missies geweigerd omdat die indruisen tegen hun waarden.  

Een andere oorzaak is organisatorische planning: om prestatieredenen structureert het bedrijf zichzelf op een rationele manier, zodat elk beroep zich kan richten op zijn eigen competentie. Dit veroorzaakt een gebrek aan wendbaarheid tussen medewerkers/afdelingen. E-mail is hier een factoren. De bliksemsnelle opeenstapeling van nieuwe taken, met een verschillende mate van urgentie, wekt bij de werknemers een gevoel van frustratie op, of erger: het onvermogen om een dergelijke stroom het hoofd te bieden en om de taken kwalitatief uit te voeren, naast het gevoel niet gerespecteerd te worden. Dit alles veroorzaakt stress, zinloosheid en demotivatie, met absenteïsme als mogelijk gevolg 

En dan is er nog de angst voor mislukking, die resulteert uit de vrees voor een negatieve beoordeling 

Hoewel het aantal coaches in individuele begeleiding voortdurend toeneemt, is het aantal burn-outgevallen in België in 5 jaar tijd met 39% gestegen. 

 

Een Zwitsers legermes 

Om deze negatieve spiraal te doorbreken, dient de bedrijfsleider een hele resem aanbevelingen te volgen: hij moet tegelijk een innovatieve, wendbare, begripvolle en motiverende change manager zijn én een begeleidende, visionaire leider die bovendien echt aanwezig is.  

Een specifiek programma op gang brengen in een bedrijf kan nuttig zijn, maar is dit zo voor het ganse team? En werkt dit programma op een transverse en duurzame manier? Draagt het bij tot het welzijn op het werk? 

En dan is er nog empowerment” van het team om problemen op te sporen, te analyseren en op te lossen. Dit geldt als de ultieme efficiëntie: het team bereikt collectieve wijsheid en de bedrijfsleider staat aan het hoofd van een betrokken team. 

 

De 4 pijlers van collectieve intelligentie 

A. Naar zichzelf luisteren, zichzelf accepteren, zich organiseren: Iedere medewerker moet zich psychologisch veilig voelen en in staat zijn om zijn emoties te uiten. Een studie van Google identificeert 5 sleutelfactoren voor een succesvol collectief, met psychologische veiligheid op de eerste plaats. Vandaar het belang om samen een kader vast te leggen op basis van betrouwbaarheid (betrokkenheid van iedereen), duidelijkheid (taken), structuur (rollen) en impact (doelstellingen). 

B. Verschillen op elkaar afstemmen: De sterktes, zwaktes en vaardigheden van elk individu worden geaccepteerd en erkend omdat ze ten dienste staan van het collectief. Elkaar leren kennen in een aanvaarde omgeving is in dit model van essentieel belang. Walt Disney was er een fervent voorstander van. 

C. Oplossingen aandragen: Wanneer wederzijdse luisterbereidheid is bereikt, als de verschillen worden herkend en elke werknemer zijn of haar rol heeft gekregen, staat het “ik” ten dienste van het “wij”. En het “wij” staat op zijn beurt ten dienste van de visie en doelstellingen van het bedrijf. Bij deze aanpak, toegepast door Henri Ford, zorgen de teams van de verschillende afdelingen voor de transverse vloeibaarheid van de uitvoering. De productiviteit blijft toenemen. 

D. Ruimte voor procesoptimalisatie: Niets ligt ooit vast! De gezamenlijk gedefinieerde KPI’s dienen om de efficiëntie van de processen te meten. Iedereen heeft het recht om verbeteringen voor te stellen voor het algemeen belang. In deze laatste fase geeft de bedrijfsleider leiding aan een wijs team en treedt hij minder directief op. 

 

De 7 voordelen voor het team 

  • Hervatting van de interpersoonlijke communicatie door de uiting van problemen 
  • Nieuwe positieve betrokkenheid dankzij het gevoel gehoord te worden 
  • Hernieuwde motivatie omdat het werk weer zinvol is 
  • Meer creativiteit door een gevoel van waarde ten opzichte van de concurrentie 
  • Minder ziekteverzuim door de hervatting van de samenwerkingsdynamiek 
  • Herdefinitie van ambitieuze doelstellingen door het gevoel deel uit te maken van een collectief project  
  • Een gemakkelijker leven voor de bedrijfsleider en meer welzijn op het werk. 

 

Om het absenteïsme te verminderen, het personeel opnieuw te motiveren en de groei te bestendigen, moeten de breinen de uitdagingen openlijk en collectief kunnen aanpakken. 

Dit betekent niet dat de baas zijn bedrijf niet meer leidt. We hebben het hier niet over een “bevrijd” model. De bedrijfsleider getuigt echter van nederigheid en behoudt de volledige controle over een weg die elke medewerker zich bewust verbindt te volgen. Dit gebeurt binnen een duidelijk, algemeen aanvaard operationeel kader dat moet bijdragen tot de prestaties van elkaar aanvullende medewerkers die samen ijveren om een gemeenschappelijke visie gestalte te geven. 

 

 

Nathalie De CnijfPinwheels®
Facilitator collectieve intelligentie in bedrijven
Oprichtster van de Tables de la réussite by Pinwheels®
nathalie.decnijf@pinwheelscommunity.com 

https://www.linkedin.com/in/nathalie-de-cnijf-77b9712a/ 

Delen