La directive européenne sur la transparence salariale entre en vigueur en juin 2026. Pour les organisations qui veulent faire fonctionner leur stratégie RH, c'est moins une contrainte qu'un catalyseur.
Il y a une tension que beaucoup de DRH connaissent bien : d'un côté, des ambitions fortes en matière d'engagement et de rétention. De l'autre, une politique salariale que personne ne peut expliquer de manière cohérente : ni les managers, ni les RH, ni parfois même la direction. Cette contradiction est rarement nommée. Elle est pourtant l'une des plus coûteuses qui soit.
La transparence salariale ne règle pas tout. Mais elle oblige à résoudre quelque chose de fondamental : l'aléa. Tant que la rémunération reste un territoire flou, géré au cas par cas, aucune people strategy ne peut pleinement fonctionner. Le message envoyé par les actes contredit celui porté par les discours.
La rémunération : le miroir de ce que l'organisation valorise vraiment
On peut investir dans des programmes de développement, afficher des valeurs d'équité, construire des parcours ambitieux. Si la rémunération ne suit pas une logique lisible, tout le reste sonne creux. Les collaborateurs ne sont pas dupes : ils observent qui est payé combien, dans quelles circonstances les augmentations arrivent et ce que cela dit des priorités réelles de l'organisation.
L'opacité salariale n'est pas un détail technique. C'est un signal. Elle dit : « nous ne sommes pas en mesure (ou nous ne souhaitons pas) expliquer nos choix. » Dans un contexte où les attentes en matière d'équité n'ont jamais été aussi élevées, ce signal est de plus en plus mal reçu, en interne comme à l'externe. Même si sortir de l’opacité peut sembler difficile, en particulier pour les PME, les outils méthodologiques adaptés existent afin de pouvoir structurer une politique de rémunération qui permette de justifier les choix.
Ce que la transparence révèle et pourquoi c'est précieux
La résistance vient souvent de là : la peur de ce que la transparence va révéler. Des écarts difficiles à justifier. Des décisions passées sans critères clairs. Des situations héritées que personne n'a eu le courage de corriger.
Cette peur est compréhensible et elle pointe exactement vers ce qui doit être traité. Une people strategy ne peut pas s'appuyer sur des fondations que l'on évite d'inspecter. La transparence force l'organisation à regarder en face ce qu'elle est ; et à décider de ce qu'elle veut devenir. Corriger un écart injustifié, c'est un acte de gestion. L'ignorer, c'est un risque : légal, réputationnel, humain.
2026 : une échéance, mais surtout un choix
La directive européenne sur la transparence des salaires s’appliquera à toute entreprise, privée ou publique dès le 1er collaborateur. La directive fixe une date. Sa complexité est réelle et la vraie question n'est pas juridique : c'est une question de posture. Veut-on traiter la transparence salariale comme un exercice de conformité ; faire le minimum pour éviter les sanctions ? Ou comme une occasion de faire ce qu'on aurait dû faire depuis longtemps ?
Les organisations qui attendent la contrainte réglementaire pour bouger arrivent toujours trop tard, et le font mal. Leurs collaborateurs n'ont pas attendu pour tirer leurs conclusions, ils les ont tirées il y a longtemps, en observant qui était augmenté, pourquoi, et dans quel silence.
Les meilleures people strategies ne sont pas celles qui ont les plus beaux intitulés de postes. Ce sont celles où les collaborateurs comprennent la logique de ce qu'ils vivent y compris ce qu'ils gagnent.
C'est à cette condition-là, et à cette condition seulement, qu'une people strategy tient ses promesses.
Par
Axelle Peeters, Co-founder de Coreus
Arianna Kashile, Reward consultant chez Coreus
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