Parmi ses différentes réformes en matière d’emploi, le gouvernement Arizona a décidé de faire du retour au travail des collaborateurs·rices en incapacité une priorité.
Depuis le 1er janvier 2026, de nombreuses modifications ont été apportées aux textes légaux en vue de favoriser ou inciter le retour au travail. L’une de ces modifications concerne la mise en œuvre d’une politique active en matière d’absence. Cette politique a pour objectif de doter les employeurs d’un cadre et d’outils visant à faciliter et préparer le retour au travail en cas d’incapacité. Nous dressons ici un état des lieux des obligations qui en découlent et de quelques bonnes pratiques RH en la matière.
L’importance du maintien du contact
De l’avis de nombreux experts, maintenir le contact avec les collaborateurs·rices en incapacité est l’un des facteurs permettant un retour (plus) rapide au travail. Un tel contact, même limité, permet en effet d’éviter un phénomène d’éloignement ou de désengagement du·de la collaborateur·rice.
Maintenir ce contact est, en pratique, loin d’être une évidence. Si certain·es collaborateurs·rices donnent spontanément de leurs nouvelles, d’autres refusent les tentatives de contact ou privilégient des modes de communication ne permettant pas le dialogue direct (par exemple par écrit).
Au-delà des complications que ceci engendre en termes de planification du travail, il est dans ce cas difficile d’engager un dialogue ouvert concernant l’existence ou l’absence de perspectives de reprise ou encore des mesures de soutien ou d’aménagement du travail.
Une procédure de maintien du contact obligatoire
Afin d’outiller les employeurs, le Code du bien-être au travail oblige désormais les employeurs à prévoir une procédure de maintien du contact avec les collaborateurs·rices en incapacité. Cette procédure devra notamment prévoir par qui le·la collaborateur·rice sera contacté·e et la fréquence des contacts. Cette procédure ne peut, en revanche, pas être utilisée pour vérifier si l’absence est justifiée.
Une telle procédure fournit aussi aux employeurs l’opportunité de créer une véritable obligation de collaboration dans le chef de leurs collaborateurs·rices. Le maintien du contact devenant une obligation, l’employeur avisé disposera désormais d’un levier pour engager un dialogue concernant les possibilités de retour au travail.
Cette procédure devra être insérée dans le règlement de travail, selon la procédure de modification ordinaire (notamment consultation des collaborateurs·rices par affichage et mise à disposition d’un registre, ou accord en conseil d’entreprise si institué).
Une politique plus large en matière d’absences
La mise en place de la procédure de maintien du contact devra par ailleurs s’inscrire dans une politique active plus large en matière d’absence, visant à préparer le retour en cas d’incapacité. Cette politique, contrairement à la procédure de maintien du contact, ne devra pas être prévue dans le règlement de travail.
Le Code du bien-être au travail est muet concernant le contenu de cette politique. Selon le cabinet AKD, cette politique devra, de manière transparente, prévoir l’ensemble des démarches qui seront ou pourront être mises en œuvre en cas d’incapacité de travail. Ceci vise notamment le contrôle via un médecin contrôleur, l’évaluation du potentiel de travail par le ou la conseiller·ère en prévention-médecin du travail (désormais obligatoire après 8 semaines d’incapacité) ou encore le recours systématique au trajet de réintégration.
Quelques bonnes pratiques RH
Les textes légaux formulant ces obligations de manière très générique, les employeurs disposent d’une grande marge de manœuvre pour les mettre en œuvre.
Si la procédure de maintien du contact offre un vrai outil aux employeurs, elle devra être conçue et utilisée avec discernement. Une précocité et une régularité des contacts sont recommandées (p.ex. contacts mensuels), mais il est également souhaitable que cette procédure permette une certaine flexibilité. Dans bon nombre de cas, la construction du dialogue avec les collaborateurs·rices absent·es prendra du temps, certaines pathologies (typiquement le burn-out) nécessitant une approche graduelle. Il sera également fondamental d’engager une réflexion sur la personne la plus appropriée pour prendre contact, une approche au cas par cas étant souvent nécessaire (collègue proche, personne de confiance, responsable direct, membre du service des ressources humaines).
Dans le même ordre d’idées, la politique active en matière d’absences permettra aux employeurs de mettre l’accent sur l’ensemble des outils de support disponibles pour les collaborateurs·rices absent·es, ainsi que ceux destinés à prévenir ces absences.
Parmi les bonnes pratiques en matière de prévention, figurent notamment les canaux de dialogue internes (ligne hiérarchique ou personne de confiance) ou externes (conseiller en prévention-médecin du travail). Nombreux sont également les employeurs qui mettent en œuvre des programmes préventifs d’assistance au personnel (soutien psychologique ou médical). Les employeurs pourront donc également trouver dans cette politique une opportunité de penser un vrai cadre de prévention de l’absentéisme.
Par Julien HICK et Heleen FRANCO
Cabinet AKD