[Coproduction] Les chefs d’entreprise se sentent souvent mal à l’aise quand on leur parle de résilience à la crise (‘crisis preparedness’). Surtout à propos de leur propre société. Comme si cela ne les concernait pas. Savent-ils que la technique de résilience à la crise cerne les facteurs de risque pour leur réputation ? Et qu’elle définit pour chacun une démarche stratégique et un message fort à utiliser en cas de problème ?
Il s’agit donc de connaître les scénarios du pire et de les documenter. Face à cela, il y a cette opinion très répandue : les situations de crise ne concerneraient que les multinationales qui, par leur envergure, risquent à tout moment d’être confrontées à un problème ‘quelque part dans le monde’. On entend dire aussi que ce risque affecte surtout les entreprises de type Seveso II. Et puis, la résilience de la crise serait un atout à développer par les entreprises pharmaceutiques ou du secteur alimentaire, vu qu’elles portent une responsabilité de santé publique. Comme si une entreprise de transport, un entrepreneur en bâtiment, un magasin de quartier ou un cabinet d’avocats étaient immunisés contre le risque d’une crise…
Pourquoi les entreprises belges accordent-elles si peu d’importance à la résilience à la crise ? Sans doute en raison des nombreuses idées fausses qui circulent à ce sujet.
S’il y a un problème, on le résoudra au moment même
C’est ainsi que raisonnent les sceptiques. Ce qui faisait figure de boutade dans la bouche de Jean-Luc Dehaene peut se révéler toxique dans l’entreprise. La non–préparation ? D’office un handicap lorsque vous communiquez en situation de crise. Les médias sociaux et la presse s’en donnent à cœur joie, alors que vous en êtes encore à tenter de définir et faire valider votre mode de communication et votre message. Vous avez manqué la chance de communiquer le premier, avec votre version de ce qui s’est passé. Des études démontrent qu’après deux heures déjà, les premiers messages sur les réseaux sociaux se sont déjà tellement répandus sur internet qu’il est impossible pour votre entreprise de les rectifier. Ces messages incontrôlables continuent à déterminer la perception, même si par la suite, votre entreprise a diffusé sa propre version des faits.
Nous sommes une entreprise de services, sans usine qui puisse brûler
Grossière erreur ! Toute entreprise s’appuie sur des personnes et de la technologie, qui sont par ailleurs les moteurs de son image et de sa réputation. Mais ces personnes et cette technologie constituent aussi des facteurs de risque qui peuvent ruiner la réputation en moins de temps qu’il ne faut pour le dire. Les gens et la technologie ont leurs limites. Ils sont faillibles. En témoignent les cas de fraude, d’abus, de criminalité informatique, d’espionnage, de #metoo ou encore les clients insatisfaits, les conflits de concurrence, des résultats en berne, des fuites de courrier électronique, tant d’exemples de facteurs de crise potentielle qui peuvent faire de gros dégâts.
En cas de crise, notre quartier général prend le relais avec des spécialistes
Ce n’est pas forcément la solution ! Une crise suscite de l’émotion, selon la culture sociale locale. C’est ce qu’a dû constater Coca Cola en 1999. Des écoliers anversois se sont rendus malades en buvant du Coca-Cola en canette, provoquant confusion et inquiétude. Des médias sociaux ont incriminé du gaz carbonique pollué dans les canettes. D’autres ont évoqué des palettes en bois traitées par un agent chimique. Il a aussi été question de pollution par le soufre. L’équipe belge ne parvenait pas à contrôler le message à diffuser. La direction américaine de l’entreprise a donc repris la gestion de crise et décidé de s’excuser via des annonces pleine page dans les journaux et des spots TV. En soi une bonne gestion de la crise, sauf que les USA n’ont pas tenu compte de la psychose de masse qui sévissait encore en Belgique au lendemain de la crise de la dioxine. Résultat : le problème a pris plus d’ampleur encore et provoqué la panique.
Comment gérer au mieux la communication de crise ?
- Veillez à ce que l’entreprise soit la première à communiquer sur le problème. La proactivité et la transparence sont synonymes de contrôle sur le message et renforcent la crédibilité.
- Communiquez plutôt trop que trop peu. Souvent, les médias se focalisent davantage sur la communication inadéquate de l’entreprise que sur la crise elle-même. C’est ce dont AB InBev s’est rendu compte à ses dépens lors de la fermeture annoncée à Hoegaarden, en 2005.
- Intégrez le futur à votre communication. Ne ressassez pas les détails de la crise (les médias sociaux s’en chargent déjà à outrance). Assurez-vous que l’entreprise soit perçue comme un élément de la solution, et non comme le problème.
- Tenez compte de l’environnement : le climat social, les coutumes, les sensibilités…
Pour aller plus loin
La résilience à la crise requiert une approche pragmatique, sur mesure. Mieux vous décrivez les facteurs de risque pour la réputation, plus la préparation sera ciblée. Les fondamentaux de la stratégie et du message pourront donc être approuvés à l’avance, ce qui fait gagner beaucoup de temps au moment même. La résilience à la crise se compare à une assurance. Vous en prenez une en espérant ne jamais en avoir besoin. Dès lors, pourquoi ne pas envisager une discussion sans engagement sur la meilleure façon de procéder ? En tant que chef d’entreprise, vous trouvez normal d’assurer vos bâtiments, vos collaborateurs et votre technologie. La réputation de votre entreprise ne mérite-t-elle pas le même traitement ?
Contact et info : Corneel Maes, Expert en gestion de crise, C-com
corneel.maes@c-com.be ; +32 499 566 895 ; c-com.be