Ce n’est un secret pour personne, nous faisons aujourd’hui face à un vieillissement de la population. Dans une société de plus en plus digitale et où les technologies se développent de plus en plus vite, l’aménagement des fins de carrière devient un enjeu primordial pour les entreprises.
Interview de Giles Daoust, CEO de Daoust.
L’aménagement des fins de carrière est un thème plus que jamais d’actualité. Pouvez-vous nous en dire plus ?
G.D. Avec l’évolution de la technologie et de la médecine, l’espérance de vie augmente et la population des seniors s’agrandit, de même qu’augmente leur qualité de vie. Dans un monde où tout évolue très vite, il est nécessaire de constamment se réinventer, se former, s’adapter… Certains seniors peuvent se sentir perdus. Tout le monde n’est en effet pas prêt, ou apte, à exercer la même fonction jusqu’à 67 ans.
La problématique n’est-elle pas différente selon les types de fonctions ?
G.D. Prenons un exemple « blue collar ». À l’approche de la soixantaine, on a moins d’énergie et des problèmes de santé peuvent apparaître. Le travailleur se retrouve alors face à des collègues plus jeunes, plus forts et plus rapides mais généralement avec un salaire moins élevé. Cependant, ce travailleur de 60 ans a acquis une importante expérience pratique et situationnelle. Il peut donc encore beaucoup apporter à l’entreprise mais peut-être que le contenu de sa fonction doit être adapté.
Il en va de même pour les « white collar ». Soit la personne est restée officer toute sa carrière et se sent moins à la page à la soixantaine car elle est un peu moins branchée technologie que la génération Y-Z. Soit la personne est devenue manager et elle se retrouve avec une pression managériale trop importante tout en devant gérer une génération Y-Z très différente de la sienne.
Dans les deux cas, un fossé se creuse et cela peut conduire à des insatisfactions tant pour le travailleur que pour l’employeur et, à plus long terme, aux burn-out, démission, licenciement ou prépension.
Giles Daoust
Selon vous, quelle est la solution à cette problématique ?
G.D. Il faut faire évoluer l’accompagnement des fins de carrière, en faire un vrai sujet, bien vivant au sein des départements RH et des entreprises. Anticiper la problématique en créant des fonctions utiles à l’entreprise et qui pourraient idéalement être remplies par des personnes plus âgées.
Je pense aussi que la possibilité d’évoluer vers le bas en fin de carrière devrait être plus souvent envisagée. Un manager passionné mais qui n’a plus l’énergie d’être manager et qui veut, par exemple, diminuer son temps de travail, devrait pouvoir redevenir « officer ». Car garder un haut poste en temps de travail réduit est souvent une illusion, on ne peut pas avoir 2 managers à mi-temps pour le même département. Les évolutions verticales au long de la carrière devraient pouvoir s’envisager non seulement vers le haut, mais aussi parfois vers le bas. Ceci nécessite un changement de mentalité de part et d’autre.
Diminuer son horaire de travail, voire envisager un petit sacrifice salarial, peut permettre de trouver une fonction différente de la sienne, mais que l’on va pouvoir occuper jusqu’à ses 65-67 ans. Et ainsi être épanoui et continuer à apporter une valeur ajoutée à l’entreprise. Mais ceci nécessite un dialogue franc entre le collaborateur et l’employeur, et c’est là que le bât blesse car tous deux craignent actuellement ce genre de conversation.
Quel serait votre conseil pour les départements RH confrontés à ce genre de situation ?
Trouver une solution « win-win » nécessite un dialogue ouvert, d’égal à égal, en évitant la négociation agressive ou le réflexe syndical qui ont tendance à pousser chacun à rester sur ses positions. Tant l’entreprise que le travailleur ont un intérêt fondamental à trouver une solution permettant au travailleur de poursuivre sa carrière en interne.
Le rôle du département RH dans ce processus est de devenir un véritable partenaire et conseiller du business et d’aider collaborateurs et managers à trouver des solutions pour les évolutions de carrière des seniors.
Les départements RH de toutes les entreprises ne sont pas forcément armés pour gérer ce genre de concertations. Les sociétés de Career Management peuvent les aider en apportant un regard extérieur ainsi que toute une série d’outils permettant de trouver les solutions adéquates en termes d’organisation interne, de méthodologie, mais aussi de coaching.
