Het klassieke model van de onderneming die zich op winst richt en nu en dan wat aan opvallende‘filantropie’ doet wordt binnenkort voltooid verleden tijd. Vandaag beseffen bedrijven dat zij zich moeten aanpassen aan een nieuwe context waarin voornamelijk hun sociaal en milieubewustzijn (Environment, Social, Governance – ESG) van hun prestaties getuigt. Elke organisatie behoudt haar eigen specifieke kenmerken om een uniek bestuur–model op te zetten en verwerkt daarin haar ambities om klimaat- en maatschappelijke vraagstukken op te lossen. Deze aanpak verrijkt de waarden van de onderneming. Voorbeelden zijn een duidelijke omschrijving van de waarden en de missie van de onderneming (de uitstippeling van ambitieuze strategieën ter bevordering van een inclusief kapitalisme, gericht op het algemeen belang), de invoering van een systeem dat de maatschappelijke betrokkenheid zowel kwantitatief als kwalitatief meet, en ten slotte een doeltreffend bestuur dat al deze elementen met elkaar verbindt.
Het milieucriterium:
Afvalbeheer, vermindering van broeikasgasemissies en energieverbruik, duurzame preventie van risico’s die industriële rampen kunnen veroorzaken (olielekken, bodemverontreiniging, enz.).
Het sociale criterium:
Eerbiediging van de rechten van de werknemers en van de sociale dialoog in het beleid dat het management voert, diversiteit in al haar vormen, preventie van arbeidsongevallen, opleiding van het personeel.
Het bestuur–criterium:
bestrijding van corruptie, transparantie in de beloning van het management, betrekkingen tussen aandeelhouders, directie en raad van bestuur.
Integratie van duurzame ontwikkeling in 3 fasen
Een stap voor zijn, vooral op je concurrenten, is altijd aardig meegenomen.
De overgrote meerderheid van de bedrijven staat duidelijk voor eenzelfde uitdaging: hoe duurzaamheid beter te integreren in de activiteit. Om aan dit verzoek van de samenleving en ook van de investeerders te voldoen, zouden de ondernemingen een aanpak in drie stappen kunnen hanteren, van de oppervlakkigste tot de meest diepgaande.
Stap 1: oppervlakkig optreden
Deze eerste stap beperkt zich tot zogenaamde ‘marginale’ verbeteringen. Of het ‘aanvinken van enkelevakjes’ in de ellenlange lijst van milieu-, sociale en bestuur–criteria (ESG). Sommige bedrijven pronken bijvoorbeeld met de daling van hun CO2 uitstoot. Alvast een lovenswaardig initiatief, maar op zich onvoldoende. Van de banksector weten we allemaal dat die geen aanzienlijke hoeveelheden CO2genereert. En wanneer banken beweren ‘groener’ te zijn, zal dat weinig invloed hebben op de totale koolstofvoetafdruk. Verder dan een communicatie-effect reikt dit dus niet.
Uiteraard verschillen de uitdagingen van duurzame ontwikkeling aanzienlijk van sector tot sector. In de energie- of logistieke sector gaat het vooral om de impact die fossiele brandstoffen hebben op de opwarming van de aarde. De agrovoedingsector kampt met de gevolgen van zijn productiemethoden (traditionele, geïntegreerde, biologische of duurzame landbouw) voor het milieu en de gezondheidszorg (o.a. zwaarlijvigheid). De textiel– en kledingsector moet zijn arbeidsomstandigheden verbeteren en vervuiling bestrijden (zeker in Azië of India).
Bedrijven die genoegen nemen met zogenaamde ‘marginale’ verbeteringen doen vaak aan‘greenwashing’. Zij hebben meer belangstelling voor naambekendheid dan voor de integratie vanduurzame ontwikkeling in hun activiteiten. Zij weten dit en beseffen ook dat zij op korte termijn de volgende stap zullen moeten zetten om werkelijk aan de eisen van de samenleving en de investeerders te voldoen.
Stap 2: optimalisering van de operationele efficiëntie dankzij duurzame ontwikkeling
De tweede fase tracht de operationele efficiëntie van een onderneming te verbeteren door milieu- en maatschappelijke vraagstukken centraal te stellen. In tegenstelling tot wat men misschien denkt, zijn duurzame ontwikkeling en kostenbeheer niet noodzakelijk tegenstrijdige begrippen. De uitstoot van CO2 is bijvoorbeeld een belangrijk milieuprobleem in de logistiek. Momenteel verminderen de meeste bedrijven uit deze sector fors hun verbruik van fossiele brandstoffen. Maar hiermee daalt niet alleen deCO2 uitstoot: ook de kosten kennen een neerwaartse trend. In de huidige moeilijke tijden is dat aardig meegenomen.
Dergelijke voorbeelden zijn er overal. De ESG-analyse maakt regelmatig een onderscheid tussen materiële en niet-materiële criteria. Een materieel criterium heeft gevolgen voor duurzame ontwikkeling en rechtstreeks betrekking op de activiteiten van een onderneming. Zo niet, dan hebben we met een niet-materieel criterium te maken. Uit een studie die meer dan 2.000 ondernemingen onderzocht over een periode van 20 jaar blijkt dat het totale aandelenrendement (total shareholderreturn) van de ondernemingen die het best scoren voor materiële ESG-criteria 7,04% hoger ligt dan dat van ondernemingen die het zwakst scoren ... Anderzijds ligt het aandelenrendement van de best geplaatste ondernemingen op immateriële criteria slechts 2,58% hoger dan dat van de slechtst geplaatste ondernemingen. Met andere woorden, ‘de operationele efficiëntie verbeteren door duurzaamheid’ (door te investeren in materiële criteria) wordt door de markten meer gewaardeerd dan ‘marginale verbeteringen’.
Stap 3: duurzaamheid centraal in de strategie
De operationele efficiëntie verbeteren dankzij duurzame ontwikkeling heeft veel voordelen, maar ook een nadeel. Het aantal bedrijven dat die aanpak toepast, neemt voortdurend toe. Logistieke bedrijven die zich begin jaren 2000 ertoe verbonden de CO2 uitstoot te verminderen trokken heel wat aandacht. Maar vandaag hebben de meeste bedrijven in deze sector hun verbruik van fossiele brandstoffen (en dus hun CO2 uitstoot) aanzienlijk verminderd – en blijven dat doen.
Dit verschijnsel beperkt zich niet tot de logistiek. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven in een gegeven sector de neiging hebben dezelfde ‘beste en deugdzame duurzaamheidspraktijken’ te volgen. Na verloop van tijd maken deze praktijken niet langer een verschil. Hun positieve effect op de prestaties neemt dan af… en verdwijnt uiteindelijk volledig.
Om duurzaamheid beter te integreren in bedrijven moet je die centraal stellen in de strategie. Deze aanpak is veel zeldzamer dan de twee vorige benaderingen omdat het keuzes vereist die afwijken van die van de concurrenten. Het vergt ook meer creativiteit en stelt vaak een beproefd bedrijfsmodel in vraag. Een van de bekendste voorbeelden is M-Pesa, een door Vodafone in Kenia op de markt gebrachte bankdienst voor mobiele telefoons. Door een eenvoudige toegang tot financiële diensten te verschaffen heeft M-Pesa honderdduizenden Kenianen uit de armoede gehaald. De dienst werd later uitgebreid naar andere landen.
Op het gebied van duurzame ontwikkeling nemen sommige bedrijven genoegen met verbeteringen in de marge. Dit kan slechts een eerste stap zijn (die ook niet mag worden afgekeurd) omdat de gevolgen voor het milieu en de samenleving duidelijk beperkt zijn. De tweede stap bestaat erin duurzame ontwikkeling te verzoenen met operationele efficiëntie. Het probleem is dat ‘beste duurzaamheidspraktijken’ zich zeer snel verspreiden. Om de concurrentie voor te blijven moeten bedrijven daarom de derde stap zetten en duurzaamheid centraal stellen in hun strategie. Laten we eerlijk toegeven dat dit een langere, meer globale aanpak vereist, die echter ook ambitieuzer en veelbelovender is.
