Savoir déléguer, une compétence clé !

Par Gaëlle Hoogsteyn  - 4 juin 2021 à 08:06 | 204 vues

[article invité]

Le monde dans lequel nous vivons et travaillons évolue tellement vite que, aujourd’hui, être expert en tout est devenu impossible. Fini le règne du chef qui savait tout faire. Aujourd’hui, un bon manager est un manager qui s’entoure d’une équipe compétente et qui, surtout, sait déléguer de façon efficace et motivante. Suivez le guide…

« Savoir déléguer, c’est donner à ses équipes la possibilité d’utiliser leur plein potentiel », commence Peter Michiels, Chief HR & Internal Communications Officer chez Elia. En effet, dans le monde d’aujourd’hui, plus aucun patron ne peut avoir une expertise totale sur tous les métiers de son entreprise ou de son service. « Autrefois ‘expert des experts’, le manager d’aujourd’hui a plutôt un rôle de coordinateur et de coach, qui a une vue d’ensemble, fait des liens entre les différents départements, s’assure de la bonne collaboration entre les services, etc. » poursuit-il. Et cela implique de savoir déléguer… « Quand on accède à un poste de manager, il faut pouvoir se détacher de l’opérationnel pour se concentrer sur la stratégie. Pour entrer pleinement dans son rôle de manager, il faut opérer un changement de posture : au lieu de ‘faire’, le manager ‘fait faire’ », explique Marie Hendrick, coach et associée chez Butterfly&Co.

Bien déléguer, cela s’apprend !

Mais bien déléguer, cela prend du temps. « Quand un manager veut déléguer une tâche, il a intérêt à procéder par étapes. D’abord, il demande à la personne d’observer ce qu’il fait. Il lui explique ce qu’il fait, comment et pourquoi. Ensuite, il laisse la personne faire tout en étant présent pour la coacher et la superviser. Enfin, il la laisser travailler en toute autonomie », développe Marie Hendrick, qui appelle cela un « contrat de délégation ».

Pour Peter Michiels, bien déléguer, cela passe d’abord par la mise en place d’un cadre. « Quelles sont les limites du champ d’action du travailleur ? Jusqu’où peut-il décider seul ? Quels sont les objectifs à atteindre ? Dans quels délais ? », illustre-t-il. Il faut aussi vérifier que le collaborateur ait les moyens (matériels, temporels, humains…) de mener à bien sa mission. Ensuite, il faut s’assurer que l’on confie la bonne tâche à la bonne personne. « C’est important car cela permet d’allouer au mieux ses ressources humaines, mais aussi d’avoir une équipe motivée. Dire à son équipe ce qu’elle doit faire, ce n’est pas suffisant. Le challenge du manager, lorsqu’il délègue, est de ‘vendre’ son projet », assure Peter Michiels. « Idéalement, le manager doit expliquer à son collaborateur dans quel cadre collectif s’inscrit la tâche qui lui est demandée et en quoi sa réalisation est utile à la société », confirme Gaël Mathieu, professeur à l’EPHEC en Organisation des entreprises & éléments de management. Et l’enseignant de poursuivre : « Sur base du périmètre général, le collaborateur doit avoir une certaine amplitude. S’il peut faire des propositions, prendre des décisions en cours d’exécution, proposer des actions correctrices lorsqu’il est confronté à des difficultés… il sera d’autant plus motivé. »

Enfin, tout au long du processus de délégation, donner du feed-back est essentiel. « Le manager doit soutenir son collaborateur en adoptant un leadership plus ou moins rapproché en fonction de la maturité professionnelle de ce dernier », assure Gaël Mathieu. « Si la tâche a été bien menée, le manager peut augmenter progressivement le degré de complexité des prochaines tâches, ce qui aura un effet motivant pour le collaborateur », ajoute-t-il.

Les pièges de la délégation

Pourquoi certains ont-ils tant de mal à déléguer ? « Trop souvent le manager n’a pas ou ne prend pas le temps de travailler par étapes. Au final, c’est mal fait, ou pas de la façon dont il l’espérait et le manager aura tendance à ne plus déléguer. Il doit donc prendre plus de temps pour briefer ses équipes et apprendre à lâcher prise », conseille Marie Hendrick.

Dans certains domaines, les managers en poste le sont souvent devenus grâce à leur expertise dans un domaine précis, mais ne sont pas formés aux soft skills. « Ils fonctionnent encore selon le modèle ‘si ça marche pour moi, ça marche pour toi’ et manquent de souplesse », constate Peter Michiels. Or, si le collaborateur sent qu’il n’a pas de latitude dans sa façon de travailler, qu’on ne lui fait pas confiance ou que de toute façon son responsable trouvera forcément quelque chose à redire, le risque de démotivation est très important.

À propos des auteurs

Peter Michiels, Chief HR & Internal Communication Officer chez Elia et Marie Hendrick, coach & partner chez Butterfly&Co

Partager