Souvent synonyme de croissance, la nécessité de recruter est à priori une bonne nouvelle. Reste à dénicher les bons profils sans épuiser ses ressources financières, à mettre en place les premiers processus administratifs, à motiver et à déléguer sans perdre le contrôle. Le ou la starter se mue alors en DRH confronté·e à de multiples défis.
Le premier d’entre eux est d’attirer à soi des profils réellement alignés aux besoins et à la philosophie de l’entreprise. Un exercice qui passe par une identification claire des compétences nécessaires à la croissance du business. Mais aussi par la capacité à se rendre désirable aux yeux d’éventuel·les candidat·es en valorisant bien ses atouts. « Il faut pouvoir jongler entre un package salarial suffisamment attractif et les attentes en matière de flexibilité ou de mobilité. Mais, en parvenant à communiquer sa passion pour son projet ou sa technologie, un·e starter peut bénéficier d’un atout supplémentaire sur une grande entreprise », explique Amélie Alleman, fondatrice de la plateforme de recrutement Betuned.
Les intégrer….
Alors qu’elle était jusque-là quelque peu négligée, le confinement Covid a permis de mettre en lumière l’importance de l’intégration. Nombre d’employé·es recruté·es à cette époque ont en effet quitté très rapidement leur entreprise, au sein de laquelle ils n’avaient pu interagir qu’à distance. Aujourd’hui, un programme d’onboarding réussi – présentation aux équipes, formations aux outils, parrainage par un·e collègue, dialogues systématisés les premières semaines, … - figure en haut de tout agenda RH.
Attention cependant, une intégration réussie passe aussi par la sensibilisation de toutes et tous. « Les PME recrutent souvent dans la précipitation, parfois plusieurs personnes à la fois, sans vraie stratégie. Sauf que quand l’équipe n’est pas prête à les accueillir, ça finit souvent en galère… », relève ainsi Margot Féard, fondatrice d’Inspirite, une plateforme de coaching pour PME et start-up.
…et les conserver
Small is beautiful? Pas exactement. Depuis quelques années la rétention et la motivation s’avèrent en effet tout aussi difficile à assurer dans les petites entreprises que dans les grandes. Pour Margot Féard, il s’agit même là du plus grand défi. « Les collaborateurs cherchent davantage de sens, de reconnaissance et de développement personnel. Or ces aspects font défaut dans des environnements très opérationnels où l’urgence du quotidien prend le dessus. Par souci d’efficacité immédiate, la formation y est souvent réduite aux hard skills, alors que les soft skills, pourtant essentielles, sont trop souvent mises de côté », observe-t-elle. Ainsi, il est opportun, dès les premières embauches, de mettre en place un véritable plan de formation qui renforcera l’engagement, la collaboration et l’adaptabilité de l’équipe, autant de leviers cruciaux pour grandir.
Mais dans des petites structures où la proximité est la règle, faut-il forcément systématiser des moments d’échanges et évaluation RH ? Pour les deux expertes, la réponse est oui. « Même informels au début, ils sont essentiels pour donner du feedback, fixer des objectifs et discuter de l’évolution », relève Margot Féard.
« Ce n’est pas parce que l’on est une petite structure qu’on se voit tout le temps, par exemple entre développeurs de solutions au bureau et vendeurs ou installateurs sur le terrain. Dans plusieurs entreprises, on ne vient plus au bureau qu’un jour ou deux par semaine. C’est donc d’autant plus important d’instituer des moments où on se pose pour discuter les sujets de développement personnel, pour régler des problèmes éventuels et vérifier qu’on est toujours aligné. Et plus encore avec des personnalités introverties », abonde Amélie Alleman, qui vient aussi de créer Jobloom, un service digital d’employer branding.
Les leviers d’une culture d’entreprise
Au-delà de leur dimension individuelle, ces échanges peuvent-il servir de fondements à ce qui deviendra plus tard une culture d’entreprise ? Margot Féard en est convaincue. « On me pose souvent la question du développement d’une culture forte avec peu de moyens », glisse-t-elle. Pour ce faire, l’experte identifie plusieurs leviers très concrets et accessibles.
D’abord, une communication transparente. Ainsi, même dans une petite équipe, il est crucial d’informer régulièrement les collaborateur·ices sur la vision, les objectifs et les décisions de l’entreprise. « Cela peut se faire via un point d’équipe hebdomadaire ou une newsletter interne simple. Un collaborateur qui comprend où va la boîte devient naturellement un ambassadeur », souligne-t-elle.
Ensuite, un esprit de co-construction. Impliquer en donnant la parole et en demandant les avis de l’équipe donne ainsi le sentiment à chacun·e d’avoir un vrai impact sur le projet d’entreprise.
Enfin, une pratique du feedback et de la reconnaissance qui ne se limite pas à des moments formalisés. Ainsi, quand ils sont à la fois constructifs et bienveillants, ces échanges favorisent l’amélioration continue et montre que l’on est écouté·e. « Valoriser les réussites, même petites, par un « merci », une mise en avant en réunion ou une attention simple - comme un déjeuner d’équipe – contribuent réellement à l’engagement », insiste Margot Féard, rappelant encore qu’une culture de l’échange spontané permet de traiter les problèmes rapidement, avant qu’ils ne s’enveniment.
Eviter l’administration chronophage
Enfin, étoffer une équipe, c’est aussi formaliser une série d’accords et de processus afin d’éviter les erreurs et les pénalités. Au-delà de la nécessité de s’équiper de contrats de travail rigoureux, incluant notamment les avantages et les clauses spécifiques comme la confidentialité ou la non-concurrence, l’entrepreneur·e se verra, dès son premier engagement confronté à de nouvelles obligations afin d’assurer la paie et toutes les formalités légales.
A commencer par les déclarations ONSS et le calcul des salaires. Il pourra pour cela s’appuyer sur un secrétariat social agréé, notre pays n’en manque pas. L’enjeu ? Eviter qu’une gestion administrative chronophage ne fasse oublier aux DRH en herbe la composante humaine – de loin la plus importante – de leur fonction. « Parce que la GRH, ça reste avant tout une question d’ouverture et d’empathie », conclut Amélie Alleman.