Renforcé depuis peu par l’arrivée de Béatrice de Mahieu – ex CEO de Becode - finance&invest.brussels renouvelle ses ambitions, explique son CEO Pierre Hermant.
Huit ans, c’est à la fois très long et très court quand on fourmille de projets et d’ambitions… À la barre depuis 2018, Pierre Hermant a, depuis sa recapitalisation en 2020, fait de l’ex SRIB un outil d’investissement à l’équilibre et affranchi des finances publiques régionales. Le résultat d’une stratégie de diversification de ses sources de financements, mais aussi d’une profonde transformation. Quand on évoque le chemin parcouru, le CEO revient sur ses premières semaines passées à écouter les acteurs de terrain, ses pairs au sein de Wallonie Entreprendre ou de PMV mais aussi et surtout ses équipes, dont il a progressivement étoffé les compétences et dont il loue l’efficacité. Rencontre avec un dirigeant impliqué à de nombreux égards dans l’avenir économique de la capitale.
Comment résumer la transformation de FIB ?
Nous avons changé des fondamentaux à travers plus de 25 chantiers impliquant toutes les équipes, au sein desquelles les fonctions ont évolué. Nos processus ont été digitalisés au maximum pour multiplier le nombre de dossiers traités. Au niveau stratégique, nous avons procédé l’analyse et l’identification des thématiques génératrices de valeurs sur lesquelles concentrer nos efforts. Cela a commencé par une redéfinition de mission claire : agir en investisseur bienveillant auprès des entreprises et leur proposer des solutions qui facilitent leur chaine de financement. Partant, nous avons pu forger une offre simplifiée et efficace, limitée à la prise de participations, au prêt subordonné ou convertible et à la garantie.
Pourquoi était-ce nécessaire ?
Cela n’avait pas de sens, comme précédemment, de concurrencer les banques – que nous voyons comme des partenaires – en proposant de la dette senior. Cette approche a été très bien accueillie de toutes parts, en particulier du marché. Elle nous a conféré de la crédibilité, un élément essentiel qui nous a permis de recapitaliser en 2020 en convainquant des entreprises privées. Nous avons ensuite pu lever le fonds de dettes boosting. Gérés avec grande rigueur, les prêts correspondants octroyés aux entreprises bruxelloises pour contrer l’effet covid permettent aujourd’hui aux investisseurs, dont la région, d’en toucher les dividendes.
La Banque européenne d’investissement vous a aussi récemment accordé une ligne de crédit de 50 millions d’euros…
Elle va nous permettre d’accompagner les PME en transformation via des prêts subordonnés à des tarifs intéressants. Je les encourage à nous contacter. Nous avions
déjà reçu, en 2021 puis 2023, des garanties du Fonds européen d'investissement à hauteur de 132 millions d'euros, pour couvrir les risques de défaut d’entreprises que nous soutenons. De quoi garantir une partie des placements de nos investisseurs et améliorer la rentabilité. Ces dossiers se préparent sur 4 ou 5 ans et supposent de solides politiques de compliance et des compétences en interne. Ils permettent à nos équipes de monter en puissance, d’asseoir notre crédibilité et d’augmenter nos moyens. Une fois encore, tout cela est lié.
Comment comparer FIB à vos correspondants wallons et flamands ?
Il y a dix ans, les scale-ups et les start-ups bruxelloises se tournaient vers Liège ou Charleroi pour aller chercher du capital-risque. Justifiée ou non, la réputation de Bruxelles était qu’on y octroyait que des prêts. Ça se reflète encore aujourd’hui clairement dans les chiffres mais la dynamique a changé. Ceci dit, l’erreur, ce serait de vouloir faire du copié-collé. Il faut avant tout répondre aux besoins de son marché. Bruxelles compte 118,000 sociétés dont seulement 5,000 ont plus de 5 équivalents temps plein. Aucune ne sollicite de tickets d’investissement de 25 millions d’euros, même si nous serions capables de les lever. Notre ticket moyen tourne autour de 500,000 euros et notre plus grosse intervention de ces dernières années s’est élevée à 20 millions d’euros dans Cityforward. Cela fait totalement sens vu le caractère stratégique de ce redéploiement immobilier pour la région. Mais je m’attends à d’autres demandes de participations importantes dans un avenir proche, liées à la réindustrialisation du site Audi.
Quelle est votre philosophie d’investissement ?
Nous aimons soutenir des sociétés qui ont déjà déployé et testé avec succès leurs prototypes en environnement réel et décroché leurs premiers succès commerciaux, en dehors de leur cercle intime et à prix standard. Parmi nos réussites, on peut citer Collibra, Apptweak, Greenomy, Numeca, ProUnity ou EnergyVision. Sans un Ethias ou un FN Herstal en portefeuille, nous ne jouissons pas, comme d’autres, de dividendes récurrents. Nous devons donc assurer notre rentabilité via les intérêts des prêts et nos « exits » sur des horizons de 5 à 7 ans. Cela dit, partir avec peu de moyens nous a forcé à beaucoup de rigueur et l’équipe est aujourd’hui très solide. Elle ne s’est pas agrandie sur les dernières années alors que les montants que nous gérons ont considérablement augmenté. Nos frais de gestion sont optimaux.
Votre feuille de route est-elle pour autant seulement guidée par le retour financier ?
Notre rôle premier, c’est d’analyser et challenger le porteur de projet et d’identifier avec bienveillance le mode de financement qui correspond le mieux à son besoin et ses capacités de remboursement. Parfois, la banque suffit et nous les réorientons. Nous écartons les dossiers qui n’ont pas de perspectives de rentabilité. Pour autant, dans une région qui compte 90,000 chômeurs, on doit aussi se penser comme un fonds à
impact, motivé par l’idée que l’entreprenariat est vecteur d’insertion. Primordiale, cette dimension d’économie sociale et solidaire est aussi ce qui motive nos équipes. Et elle compte plein de success stories, comme le Brol Cofee House à Molenbeek, un de ces business sur lequel nous avons misé quand les banques déclinaient le dossier et qui emploie aujourd’hui 16 personnes. Au final, un portefeuille de sociétés sans aucune casse voudrait dire que nous n’assumons pas notre rôle de preneur de risque ou de pionnier dans des thématiques émergentes. Mais à l’inverse, je ne veux jamais que nous puissions puisse dire, après un dépôt de bilan, « on l’avait vu venir ».
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